Keterlibatan Karyawan (Employee Engagement) untuk Meningkatkan Produktivitas Aparatur Sipil Negara di Masa Pandemi Covid-19

Oleh: Edward Simon Hasudungan Sitorus, S.IP, M.PP

Kasubbid. Penelitian dan Pengembangan di Badan Perencanaan, Penelitian dan Pengembangan Daerah Kota Pematangsiantar

Pandemi Covid-19 telah menggeser budaya kerja Aparatur Sipil Negara (ASN) yang semula bekerja di kantor menjadi bekerja dari rumah dengan memanfaatkan teknologi informasi. Perubahan budaya kerja ini dikhawatirkan akan mengurangi fungsi pelayanan masyarakat yang di emban oleh ASN. Selain itu, pandemi COVID-19 juga telah berdampak buruk terhadap berbagai aspek kehidupan masyarakat, seperti aspek ekonomi, kesejahteraan, kesehatan dan pendidikan. Dalam situasi ini, ASN justru harus membuktikan kapasitasnya sebagai pelayan masyarakat dengan meningkatkan produktivitas, sehingga mampu mengurangi dampak buruk pandemi di masyarakat. Produktivitas disini menyangkut kemampuan, semangat kerja, pengembangan diri, dan kualitas kerja (Simarmata 2020, hal. 75) dari ASN.

Sebagai salah satu sumber daya birokrasi,  ASN memiliki keterampilan, sikap dan pola kerja untuk mengatasi hambatan yang ditimbulkan oleh pandemi COVID-19. Oleh karena fungsi strategis yang dimiliki ASN tersebut, maka dirasa perlu menerapkan cara yang tepat untuk mendayagunakan ASN dimasa pandemi. Cara tersebut diharapkan mampu meningkatkan produktivitas ASN dalam mengatasi permasalahan yang ditimbulkan oleh pandemi COVID-19. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa melibatkan karyawan (employee engagement) dalam nilai dan tujuan organisasi akan menghasilkan tingkat energi, antusiasme, dan kemauan untuk memberikan hasil kerja lebih dari yang diharapkan dari karyawan (Noesgaard & Hansen 2017, hal 1047). Dengan demikian, peningkatan produktivitas ASN dalam birokrasi akan tercapai jika birokrasi mampu memaksimalkan proses keterlibatan karyawan tersebut.

Kahn mendefinisikan keterlibatan karyawan sebagai suatu cara untuk memanfaatkan peran dari anggota suatu organisasi tempat mereka bekerja secara fisik, emosional dan kognitif (Eldor & Gadot 2016, hal. 528). Dalam definisi ini, Kahn mengungkapkan keterlibatan (engagement) sebagai cara untuk merekatkan seseorang ke dalam suatu pekerjaan secara emosional, sehingga dapat meningkatkan hubungan atau interaksi seorang pekerja dengan pekerjaannya.

Aspek fisik dalam melibatkan karyawan meliputi kekuatan jasmani atau daya tahan tubuh dari pekerja yang meningkat untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Aspek emosional adalah upaya untuk memberikan rasa emosional terhadap pekerjaan sehingga menciptakan bermacam kekuatan, seperti mengerti pekerjaan yang akan dilaksanakan dan mampu mengidentifikasi kebutuhan penerima hasil pekerjaan. Sedangkan aspek kognitif berkaitan dengan kesadaran, kewaspadaan, serta perhatian terhadap pekerjaan yang dilaksanakan (Eldor & Gadot 2016, hal. 528).

Holbeche dan Matthews, menambahkan bahwa keterlibatan karyawan dicirikan sebagai suatu komitmen dan gairah yang menghasilkan kegigihan, pemenuhan ekspektasi, dan inisiatif dari karyawan (Holbeche & Matthews 2012, hal. 7). Dalam keadaan yang demikian, karyawan akan lebih produktif, lebih berorientasi pada pelayanan, dan memiliki daya inovasi.

Beberapa faktor mempengaruhi keterlibatan karyawan dalam suatu organisasi. Suatu studi yang dilakukan oleh Jin dan McDonald menyatakan bahwa keterlibatan dipengaruhi oleh faktor dukungan atasan/supervisor langsung, dukungan organisasi dan kesempatan karyawan untuk meningkatkan kemampuan dan kapasitas (2016, hal 5-9).

Faktor pertama yaitu dukungan atasan/supervisor langsung dapat diartikan sebagai situasi ketika atasan dapat menghargai kontribusi karyawan di organisasi serta memberikan perhatian penuh atas kebutuhan mereka (Jin & McDonald 2016, hal 6). Pada situasi ini, atasan memberikan umpan balik atas pekerjaan yang telah dilaksanakan serta membangun komunikasi efektif antara atasan-bawahan yang dapat meningkatkan kemampuan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Selain itu, aktivitas untuk memberikan umpan balik atas hasil kerja dan jalinan komunikasi antara atasan-bawahan juga dapat memberikan jaminan bahwa karyawan memiliki pengembangan karir di organisasi (Jin & McDonald 2016, hal 6).

Namun, dalam situasi tanpa dukungan atasan, maka karyawan menunjukkan kelelahan emosional yang menghasilkan tekanan pekerjaan dan mencari peluang untuk pindah dari pekerjaan sekarang. Jin dan McDonald menambahkan, bahwa jika terdapat kealpaan dari dukungan atasan maka karyawan akan mempersepsikan perkembangan karirnya terhambat, sehingga karyawan tidak mampu memberikan kemampuan maksimal dalam bekerja dan cenderung akan mengabaikan tugas pokok dan fungsinya dalam organisasi (Jin & McDonald 2016, hal 6).

Faktor kedua, dukungan organisasi terhadap keterlibatan karyawan dapat berupa keleluasaan dalam lingkungan pekerjaan. Hal ini diartikan bahwa komunikasi efektif yang terjalin antar sesama karyawan dan karyawan dengan atasan, untuk mencapai tujuan dari organisasi itu sendiri. Harapan dari keleluasaan itu adalah ketika pekerja tidak mengalami keterpaksaan dalam menghasilkan kinerja yang diharapkan oleh organisasi (Jin & McDonald 2016, hal 6-8).

Melalui dukungan organisasi ini, tujuan dan target organisasi disosialisasikan dengan jelas sampai dengan tingkat karyawan yang terendah. Dengan demikian, tujuan dan target organisasi dapat dipahami oleh karyawan. Karyawan juga diberikan hak dalam menyampaikan ide terkait pekerjaannya untuk mencapai tujuan organisasi. Faktor ini juga dapat menghilangkan persepsi birokrasi yang bersifat commanding dan centralistic.

Selain itu, komunikasi yang efektif antara karyawan dengan atasan/supervisor adalah elemen terpenting dalam dukungan organisasi. Hal ini dikarenakan atasan/supervisor dianggap sebagai representasi dari organisasi. Mereka memiliki kewenangan untuk mengarahkan kerja, mengevaluasi kinerja karyawan, dan mensosialisasikan tujuan dan target organisasi (Jin & McDonald 2016, hal 6-8).

Faktor dukungan organisasi ini juga dapat diandalkan untuk mencapai efektivitas dari organisasi jika terjadi pemotongan dan keterbatasan anggaran. Jika kondisi pemotongan anggaran terjadi maka karyawan tetap memiliki sikap proaktif dan bertanggungjawab untuk mencapai standar kinerja dalam mencapai tujuan dan target organisasi yang telah tersosialisasikan dengan baik (Martins & Ledimo, 2016, hal. 20). Organisasi bahkan mampu menghasilkan pelayanan yang berkualitas tinggi dengan munculnya berbagai inovasi dari karyawan jika faktor dukungan organisasi terpenuhi.

Faktor terakhir adalah faktor kesempatan karyawan untuk meningkatkan kemampuan dan kapasitas. Hal ini dapat tercapai atas dukungan atasan dan organisasi. Faktor ini menitikberatkan kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk memperkaya pengetahuannya terhadap pekerjaan yang dilakukan melalui pembelajaran dalam pelatihan.

Pelatihan yang berkala mampu meningkatkan keterampilan karyawan, baik itu keterampilan teknis, keterampilan hubungan manusia serta keterampilan konseptual. Pelatihan juga menghasilkan pembaharuan informasi atas suatu pekerjaan kepada karyawan, sehingga lebih paham akan tugas dan fungsinya, serta lebih profesional dalam menjalankan kewajiban di organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Namun demikian, faktor ketiga ini juga dipengaruhi oleh persepsi karyawan akan tanggungjawabnya dalam organisasi (Jin & McDonald 2016, hal 8). Jika persepsi karyawan akan tanggungjawabnya rendah, maka kesempatan untuk diikutsertakan dalam pelatihan juga terbatas.

Akan tetapi, proses keterlibatan karyawan tidak sepenuhnya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Beberapa kendala muncul dalam penerapannya. Keterlibatan karyawan memiliki ketergantungan pada faktor kepemimpinan, yang dimulai dari tingkat pengawas sampai dengan pimpinan tinggi, serta pimpinan politik (Kepala Daerah dan Menteri). Kondisi semakin sulit ketika kepemimpinan dalam organisasi publik cenderung dinamis, karena pemimpin cepat berganti, sehingga proses keterlibatan karyawan tidak berjalan dengan baik.

Kemudian kendala berikutnya adalah beberapa karyawan masih mempersepsikan bahwa pola kerja bekerja dari rumah belum dapat menggantikan budaya kerja bekerja di kantor. Bekerja dari rumah akan menyebabkan interaksi atasan-bawahan serta karyawan dengan organisasi menjadi terbatas. Bloom et. al dalam penelitiannya menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan mempersepsikan bahwa bekerja dari rumah akan mengurangi dukungan atasan dan organisasi terutama terkait kesempatan memiliki peningkatan karir di tempat bekerja. Tetapi, persepsi tersebut akan hilang jika atasan dan organisasi secara konsisten memberikan dukungan seperti kesempatan pelatihan dan penambahan kompensasi jika produktivitas karyawan meningkat (2014, hal. 205-207).

Upaya meningkatkan produktivitas ASN di masa pandemi untuk mengurangi beban  ekonomi, meningkatkan kesejahteraan, kesehatan dan pendidikan masyarakat diharapkan mampu mengatasi hambatan pelaksanaan proses keterlibatan karyawan. Dengan demikian terjadi peningkatan atas kepercayaan masyarakat terhadap keberadaan ASN dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya.

Referensi

Bloom, N et. al 2015,’Does working from home work? Evidence from chinese experiment’, The Quarterly Journal of Economics, vol. 130, issue. 1, pp. 165-218;

Eldor, L & Gadot, EV 2016,’The nature of employee engagement: rethinking the employee –organization relationship’, The International Journal of Human Resource Management, vol. 28, issue 3, pp. 526-552;

Holbeche, L & Matthews, G 2012, Engaged: unleashing your organization’s potential through employee engagement, Jossey-Bass, San Francisco;

Jin, MH & Mcdonald B 2017,’Understanding employee engagement in the public sector: the role of immediate supervisor, perceived organizational support, and learning opportunities’, American Review of Public Administration, vol. 47, issue 8, pp. 1-23;

Martins, N & Ledimo, O 2016,’The measurement of employee engagement in government institutions’, Risk Governance and Control Financial Markets and Institutions, vol. 6, issue. 3, pp. 19-25;

Noesgaard, MS & Hansen, JR 2017,’Work engagement in the public service context: the dual perceptions of job characteristics’, International Journal of Public Administration, vol. 41, issue 13, pp. 1047-1060;

Simarmata, RM 2020, ‘Pengaruh work from home terhadap produktivitas dosen politeknik negeri Ambon’, Intelektiva, vol. 2, no. 1, hal. 73-82.

Total Page Visits: 181 - Today Page Visits: 1